决定国内中港物流公司成败外部的三个主体因素

我们知道一个企业的两个核心，就是经营和管理。而经营国内中港物流公司的本质就是获取利润和持续发展。企业经营的主要内容就是：明确企业的市场定位、界定业务范围、经营模式的选择、企业愿景的规划、发展方向与战略目标的制定，构建起企业必备的资源和能力，获得市场竞争优势、获取最大的企业利益。

企业的经营是一个系统性的活动和行为，它包括人的行为和组织的行为两个方面。

人的行为就是企业的老板和经营者的职能行为。

组织行为就是企业的经营模式与活动。

相对于一个国内中港物流公司企业来说，一切的经营活动都是围绕业务、效率、成本、利润和服务这五个要素来进行。其中业务是国内中港物流公司经营的核心，为什么说业务是专线经营的核心？因为业务的背后是货源和收入。而货源和收入的背后是市场、竞争、客户、营销、运营、服务、资金和管理。

决定国内中港物流公司成败外部的三个主体因素：

1、市场：包括环境、趋势、格局等。

（1）国家的行业政策（以物流行业的进入门槛为例）

现在人们提起物流行业的问题，首先就会说——物流行业的门槛太低，导致了“小、散、乱、差”的行业现状。但随着经济形式的下滑、市场竞争加剧、资本的进入以及企业的自我变革和各种创新模式的整合，物流行业的进入门槛和壁垒逐渐提高，这对物流行业的集约和规范具有一定的促进作用。

（2）经济环境

物流是经济的晴雨表，整体经济形势好，市场需求旺盛，货物流通量就大；相应的经济形势好不好，市场需求疲软，货物流通量就会减少。这就是为什么前10年中国的物流行业发展地非常迅猛的原因——中国经济的高速发展和电子商务的发展促进了快递行业的发展。

但是这两年怎么样呢？经济不好了，环保整治加强了，各行各业的生意不好做了，有些专线公司倒闭或者被收购了。专线人感到强烈的危机感和企业经营的艰难了，于是开始抱团取暖、搞联盟、搞整合。

未来一定时期内，中国的经济形势不会有很大的转变，专线人面对当前的经济形势和市场形势一定要主动求变，要有“第二次创业”的思想和行动，才不至于在新的市场形势下被淘汰。

（3）行业市场趋势及本地市场竞争格局

专线企业在面对市场竞争进一步残酷、行业集中度进一步提高等的情况下，它所在的本地市场的规模、淡旺季特点、货源分布情况、价格行情、运力供需特点、竞争状况、竞争方式及公司的市场地位等因素也都会对国内中港物流公司的经营带来极大的影响。所以我们每一个物流经营者都要对市场的各种因素有所掌握和了解，及时调整自己的经营方向和策略。

2、客户

客户的重要性对于国内中港物流公司企业来说是不言而喻的，特别是在目前专线市场生存艰难、同质化竞争极其残酷的情况下，我们每时每刻都要关注本地市场的产业结构，也就是客户来源的产业类型。

因为每一个类型的产业对物流的需求都具有不同特点，要建立我们营销开发、客户服务及客户关系管理的一体化管理机制，把我们现有的每一个客户都纳入到我们的管理体系中来，密切关注我们每一个客户的需求特点、物流运作渠道与习惯、关注点、满意度，合作关系的变化等情况，制定相应的营销开发和维护策略，并且把我们的业务工作目标、业绩与客户的开发与维护联系起来，加强我们业务工作的管理，打造一个“攻守兼备”的业务开发与客户维护管理体系，实现存量的优化和增量的提升。

3、对手

竞争对手既是公司发展的障碍也是激励者。首先商场如战场，我们必须要做到知己知彼：对手的规模实力、经营状况、有多少条线路、盈利情况如何，其资源结构与整体运作情况、竞争策略、营销策略、管理状况、业务状况、人员构成及素质、优劣势分析…

我们要明白竞争对手在做什么、对我们会产生什么样的影响、他的优势在哪里、要如何去与他竞争，因为专线不同于大型企业可以有战略布局，可以靠建立起生态优势去赢得客户和竞争。我们专线是小微企业，我们与对手每天都是短兵相接的战斗，每一次的战斗也许就决定了我们的成败。

现在，随着经济形势和行业市场形势的变化，抱团取暖、联盟和同线路整合已经来临，这也在一定程度上又改变了我们看待对手和竞争的思想观念，因为现在的市场形势已经不是个体与个体之间的竞争了，而是组织与组织之间的竞争。

所以现阶段专线人要更多地在了解对手的基础上去考察对手，分析对手，研究在本地市场和谁能够整合？如何整合才是最佳方案？怎么能把过去的竞争对手变成合作伙伴？整合后我们如何规划新公司的发展战略？如何去更好的经营与管理，如何在本地市场上取得竞争优势？如何能成为本地市场同区域的小霸王？这才是我们现阶段和未来的正确竞争观。